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上线七个月，该是对“一部手机游云南”（下称“游云南”）这款产品做做评测了。

说实话，这几年峨眉峰很少见到马化腾为腾讯系的产品站台，而且还对着上千观众的面赞誉有加，这款产品就是游云南。

这款产品是由腾讯控股的云南腾云信息产业有限公司（下称腾云公司）开发运营，这家公司共有三个股东，林芝腾讯占股51%，两家云南省属国资云南信息产业集团占股44%，云南交投占股5%。一面是互联网巨头，一面是省属国资，腾云公司一诞生就羡煞众人。

5月21日，马化腾在昆明参加了2019云南国际智慧旅游大会。会上马化腾透露游云南这款产品上线七个月达到了50万的月活，服务2000万人次。甚至在这款产品诞生之初，马化腾与云南省省长阮成发就亲自担任项目组组长。

从月活体量上看，相比于腾讯系其他产品，游云南这款产品的体量不大，但是对于腾讯的意义却非常重大。这是一款服务于云南的旅游产业互联网产品，从特征上来看与腾讯系其他产品的区别非常明显。

产业互联网是腾讯开启互联网下半场的利器，马化腾在当天的演讲中提到，互联网下半场，主战场是产业互联网。

从这个角度也就能解释情况，为什么马化腾要亲自为这款只有50万月活的产品站台了。

游云南在马化腾的心中应该是这样的一重战略逻辑：

以云南这个旅游大省为切入点，通过绑定政府解决产业资源过于分散的难题，再透过腾讯庞大流量的导入加以激活，进而形成针对一个区域的旅游产业互联网平台，真正实现零散旅游资源在一个产业平台上秩序运营。在这个过程中，政府作为监管方也会凭借一个平台打通不同体制障碍，实现资源监管的高度统一化。

如果游云南这款产品能够实现马化腾所期望的战略，那么这款产品就在腾讯内部就占据了战略价值。

所谓战略体现在两个方面，一是腾讯通过这款产品开始熟悉并了解旅游产业。旅游产业的分散化特征非常明显，业态种类包罗万象跨界趋势益发明显。腾讯此前很少介入到B端领域，通过这款产品可以让腾讯摸清旅游产业，了解产业上下游的运营特点。

二是腾讯可以了解不同层级地方政府的需求，从某种程度来看，现阶段地方政府掌握着庞大的产业资源，如何摸清政府需求又如何驾驭这种需求转化到商业价值层面？腾讯以前没有太多G端经验，通过这款产品经验可得积累。

从战略逻辑到战略价值，通过产业互联网得以无缝嫁接。说实话游云南这款产品，峨眉峰反复琢磨了好多天，亮点不少，不过留待以后迭代克服的缺陷仍然很多。

从产业互联网产品的角度来说，所谓缺陷所指应该在于两点，一是没有从复杂庞大的资源体系中摸到核心资源，也就是说对所涉产业的运营本质了解不多。二是看清摸透之后，受制于现时之客观因素未能将核心资源互联网化、平台化，这里所谓的客观因素有政策限制、体制障碍甚至是技术进步不够。

游云南这款APP，有云南省级政府强力支持，又有腾讯强大技术能力+流量的加持，所谓地利人和均沾，分析它，研究它，机会很难得。

一、从资源收集的角度看，游云南基本完成了初次阶段的收集工作。

游云南APP上有云南绝大部分景区的门票售卖、旅行社线路售卖、酒店机票预订。这是旅游资源的初次互联网化整合，可看做是一个云南版的小携程。

这种初次整合，可以变相看做是政府强力支持的结果。比如云南绝大多数景区的门票、旅行社线路产品的售卖接入，若非有政府支持，则很难快速整合完毕。比如，针对每一家的价格策略、分成策略、库存策略等等不一而足。早年互联网巨头为将线下资源导入线上平台，曾建立庞大的地推团队，市场团队亦是一例。

在景区多数为国有的情况下，依靠政府支持拿到目的地门票业务不难，不过反过头来看，市场化资源就不是政府所能直接推动的了。

从资源广度来看，峨眉峰将游云南与携程在昆明的酒店接入资源做了对比。华住某中端酒店在游云南上仅接入了几家，而携程上的数量则是数倍于此，并且携程上同个酒店的价格相较于游云南更具优势。

当然，从游云南的定位来看，其并非是一款商旅APP。

二、从资源场景应用角度看，游云南做的不错。

产业互联网的核心就是对数据的应用，所以采集数据尤为关键。

相比而言，用户的线下行为数据更值得腾讯关注，尤其是颗粒度更细的用户旅游行为数据，这类数据包含了吃住行游娱购等最为丰富的数据类型。

在游云南APP中有景区导览功能也就是LBS功能，做景区的向导地图可以实现对用户移动位置数据的采集。同时游云南中还有景区内的核心景观语音讲解、识花草、草码识景、找厕所等功能，这些目的地服务又将LBS更加细化，当然数据的颗粒度也更细。

比如，通过更为细化的景观语音讲解、识花草、草码识景功能，就能了解用户在移动过程中对景区内不同景观、不同区域的喜好程度，当这种数据的样本足够多时，就可以指导线下的业态布局。

从某种意义上说，旅游产业的数字化也就是了解用户多一点的过程。当然这款APP里还有各种攻略、景区内的实景直播、游客拥挤度数据等功能。

当所有上述功能汇聚到一点时，一款汇聚目的地各个产业的互联网产品就诞生了，从马化腾的角度来说这就是一款初级的产业互联网产品：不同于携程，不同于马蜂窝，它是游云南。

但是，游云南离着产业互联网产品还差有点远，它对资源的整合、梳理远不够，它对线下资源的互联网化也未成型。

尽管上线只有七个月，但是游云南只有认清、摸准才能再次迭代，若仅沦为一个可给G端的展示工具，便会有些悲哀。

三、整合资源？难！

游云南中有购物版块，提供除了翡翠珠宝之外的云南本地咖啡、普洱、食材等特产。

不过，这个板块仅是一个线上电商板块，也就是说腾讯并没有整合线下目的地的零售商业资源，但是游客在目的地的购物行为又往往发生于线下。

这就似乎很尴尬。

整合零散的线下资源正是腾讯的短板所在，这些零散的线下资源多数为景区内的小型特产商店，这些小型特产店的商品非标化特征明显，似乎很难用一个标准进行统一，由此也就很难去规范这些小特产店的价与质。

上面所对应的是旅游产业中的购物要素，同样旅游产业出行要素（目的地出行）要解决起来也是难点。

在游云南中，解决出行的方法可能是旅行社的线路产品，但这对于自由行用户来说远远不够。如何解决从机场、高铁站到目的地的交通？如何解决不同目的地之间和目的地中的交通？如何用数字化手段解决出行信息不对称的问题，又如何让这一切都与游云南顺滑无碍的连接到一起？

接着再看，游云南已整合了云南多个景区的门票资源，但是能否将各个景区的门票价格进行联动？峨眉峰记得十年前云贵两省因受大灾，曾做过类似门票联动。

无论购物还是出行还是门票价格策略，这些都是旅游产业中利润最为丰厚的环节，做产业互联网如果解决不了高利润线下资源的互联网化，便会造成造血机能欠缺的现象。刚诞生7个月的游云南，目前似乎没有任何迹象要这么做。

产业互联网真得不容易做，因为要打通的利益机制太多了。上述问题很多，问题的背后则是不同逻辑之间的碰撞。

目的地零售商家天然自带流量，为何需要游云南来整合？这是线下逻辑。

线下目的地交通，历来都是景区及相关利益方的盈利重点，被整合后谁来提供利润来源？这是运营逻辑。

不同景区的管理方身份亦不相同，有省属有市属就算两者之间还有不同部门管辖，被整合后利益不均怎么办？这是体制机制逻辑。

逻辑不同，利益就会多样。解决办法千万个，说来说去就一点：用强力优化存量，用外力激活增量。

如果落到云南来说，强力肯定就是云南政府了，一个敢执刀断腕的政府得需要看清存量的优化空间在哪里。外力无疑就是腾讯，激活增量就要看腾讯的文旅运营本事了，得知道自己要什么，得知道自己该推动政府干什么，更要知道一二三四的步骤。

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